Esta primeira crónica que escrevo para o Jornal Económico tem necessariamente de começar por esclarecer o que o leitor pode esperar encontrar nesta coluna de opinião todos os meses. O título de “Governo da(s) sociedades(s)” pretende sugerir que iremos falar aqui do governo de empresas (cotadas em bolsa, privadas, pequenas e grandes), mas também do governo das instituições públicas e de terceiro sector. O objetivo será sobretudo contribuir para a clarificação de algumas ideias, salientar boas iniciativas e identificar lacunas em áreas em que o progresso poderá necessitar de uma maior atenção.
Comecemos então por salientar uma boa iniciativa. No passado dia 19 de setembro, tive a oportunidade de assistir em Lisboa ao lançamento do programa Metamorfose, desenvolvido pela Associação Business Roundtable Portugal (BRP) e o Instituto Português de Corporate Governance (IPCG) e direcionado para Pequenas e Médias Empresas (PME). É sabido que cerca de 82% das PME não sobrevive à primeira geração, e a maior parte das que conseguem têm depois dificuldades em crescer para se tornar grandes ou muito grandes.
A iniciativa Metamorfose e os seus promotores ouviram amplamente especialistas e gestores que indicaram que na base deste problema estão sobretudo deficiências no corporate governance destas empresas.
O programa está muito bem desenhado: simples, prático, acessível e focado. Inclui um guia de boas práticas de corporate governance, uma ferramenta online para avaliação do estado de maturidade das empresas, e uma bolsa de conselheiros constituída por quadros de topo das maiores empresas, e pode ser consultado aqui: metamorfose-governance.pt. Para as empresas que venham a aderir e que espero que sejam muitas, deixo de seguida alguns alertas para garantir que o processo – que é meritório – não venha a gerar frustrações desnecessárias.
Faça a gestão de expectativas (das suas e dos principais stakeholders). Não espere que as mudanças no governance da empresa tragam resultados imediatos. Consolidar os processos de decisão, de risco, auditoria e assurance, compensação e nomeações para dar alguns exemplos leva o seu tempo.
Definir o papel de cada um e perfis necessários para os diferentes órgãos também. Por isso, é igualmente importante colocar objetivos realistas. Existe uma curva de aprendizagem que deve ser respeitada, por isso estabeleça o caminho e introduza mudanças de forma gradual. Não procure implementar tudo de uma vez. Vá ao seu ritmo, mas avance sempre.
Mudar estruturas e processos é importante, mas os comportamentos são determinantes. Implementar um modelo de governance mais formalizado implica importantes alterações nas estruturas e processos de decisão da empresa. Mas nada disto funciona se os fundadores e os gestores não fizerem um caminho de aprendizagem e de mudança de hábitos e comportamentos sobre a forma como encaram o seu papel na empresa e a forma como as decisões são tomadas.
Por isto mesmo, de todos os pilares o mais difícil de implementar e que depende em muito da liderança é o Pilar 4 “Cultura e Compromisso com o Governance”. Tem de haver uma grande persistência e compromisso com o governance por parte de acionistas, investidores e gestão para que resulte. Não é algo que se faça uma vez por ano, mas que tem de estar na agenda de forma permanente.
Proceder a uma avaliação formal do governance da empresa de tempos a tempos por entidade externa independente e realizar formação contínua e promover e participar em debates sobre o tema deve ser uma prioridade.
Conseguir criar uma cultura robusta de governance em Portugal deve ser um desígnio nacional. Uma governance robusta significa que os (escassos) recursos públicos e privados são bem utilizados e servem o propósito a que são destinados, que as lideranças certas (i.e., equipas de gestão) estão nas organizações e que existe ambição e responsabilização pelos resultados. Significa melhor reputação e atração de investimento.
Em última análise, significa crescimento e progresso. Esta é uma oportunidade que as empresas privadas, maiores e mais pequenas, devem agarrar — mesmo as mais bem-sucedidas. O sucesso sem governance robusto tem, geralmente, pés de barro.
