Não é certo quando é que se começou a usar o termo Big Data aplicado ao tratamento e interpretação de grandes volumes de dados, mas estaríamos, provavelmente, no final dos anos 90. O que é absolutamente certo e inequívoco é a relevância que os dados, e em particular os dados em larga escala, ganharam desde então.
As bases de dados são, hoje, infraestruturas fundamentais para todas as empresas e os dados que nelas guardamos são assets essenciais e estratégicos, em indústrias que vão das mais evidentes como o retalho e as telecomunicações às menos imediatas como o jogo ou a gastronomia.
Mesmo neste contexto empresarial, as universidades e a academia têm assumido um papel fundamental. Em primeiro lugar, como incubadoras no desenvolvimento de projetos e valências na área analítica. Em segundo lugar, com uma oferta de cursos, pós-graduações e oportunidades de formação que é cada vez mais alargada e, mais do que isso, cada vez mais ajustada às necessidades reais do mundo empresarial.
A ideia de que o trabalho analítico é gerador de valor e até criador de novas fontes de receita é, hoje, aceite de forma natural e transversal. Por outro lado, esta ideia faz com que se estabeleça aquilo a que poderíamos chamar de “promessa analítica”, que é uma percepção de que esta geração de valor é fácil, rápida e óbvia, o que na maior parte dos casos é, naturalmente, errado.
Tive, ao longo dos últimos anos, a oportunidade de conhecer vários casos de sucesso de aplicação de projetos analíticos em diversos contextos, académicos e empresariais. Vivi de perto, também, alguns casos em que o mundo académico e o mundo empresarial uniram esforços no desenvolvimento de projetos e até na génese do que vieram a ser equipas analíticas corporate.
Tenho ainda a sorte de acompanhar, diariamente, o caso do Grupo Brisa, que se tem tornado, fruto do trabalho concertado das suas equipas, uma organização sucessivamente mais orientada para os dados e para o valor real que deles extrai: a informação, produto vivo que apoia a decisão e orienta acção.
Conheci, por outro lado, casos em que a promessa analítica ficou aquém da expectativa gerada e, por vezes, aquém do verdadeiro potencial que havia para realizar.
Vários fatores ajudam a explicar estes casos de sucessos parciais e promessas por cumprir, desde a imensa volatilidade de um mercado de trabalho ainda pouco consolidado até à dificuldade de aplicação no “mundo real” de modelos construídos em ambiente académico, passando até, por vezes, pela dificuldade de comunicação entre elementos analíticos e business managers.
Numa análise mais aprofundada acredito, contudo, que todos estes fatores redundam num só, que é a forma pouco estruturada e algo imediatista como, por vezes, se pensam e se criam estas equipas analíticas e, consequentemente, se geram as expectativas nelas depositadas.
A analítica é uma ferramenta e, como com qualquer ferramenta, é preciso saber por que razão precisamos dela antes sequer de a trazermos para a oficina. Sabendo qual o propósito que pretendemos dar à ferramenta é, então, necessário identificar quando, como e até onde a vamos usar.
Convém, ainda, conhecer as ferramentas que já temos na oficina e, destas, quais vão potenciar o uso desta nova e quais, no limite, poderão representar potenciais barreiras à sua introdução e como vamos gerir estes conflitos.
No final de todo este processo de planeamento devemos, então, escolher a nossa ferramenta e, já agora, alguém que a saiba operar. É precisamente por este último passo que muitas organizações começam e, naturalmente, deparam-se com dores de crescimento naturais de corpos estranhos.
Criar uma equipa analítica é mais do que contratar data scientists e é mais do que ter uma grande base de dados (que não equivale a uma boa base de dados, mas isso fica para um próximo artigo). É um processo que deve estar incluído numa estratégia de transformação que envolve toda a organização, com compromisso executivo mas, também, com entendimento e articulação transversal a todas as equipas.
A estruturação e o alicerçar do trabalho das equipas analíticas não são distintos da estruturação e do alicerçar do trabalho de equipas de outras disciplinas corporate mais tradicionais e ubíquas.
Seria insensato e pouco razoável contratar uma equipa de contabilistas e esperar que, sozinhos, me revolucionassem a forma como organizo e reporto as minhas demonstrações financeiras. Seria insensato e pouco razoável contratar uma equipa de programadores e esperar que, sozinhos, construíssem uma app que revolucionasse o meu negócio.
Se os exemplos acima parecem óbvios e, no limite, risíveis, então porque se continua, frequentemente, a acreditar que o processo analítico pode nascer, crescer e dar frutos de forma isolada e não planeada?
O processo analítico existe, como todos os outros, materializado em equipas e em competências específicas, mas depende, como todos os outros, de um enquadramento organizacional propício para que se colham frutos e se crie valor para a organização.
Planeamento e compromisso seriam, se tivesse de os resumir a dois, os principais ingredientes da receita de estruturação de uma equipa analítica, para que continuemos a registar cada vez mais casos de sucesso e a cumprir, sem soluços, a promessa analítica.
O autor escreve de acordo com a antiga ortografia.
