Quando falamos de visão estratégica, estamos a mencionar dois tipos de conceitos distintos, que condicionam a perceção e o entendimento que se tem sobre o assunto. Por um lado, “visão” é algo que nos pode alinhar o caminho, ao passo que a estratégia é o desenho do caminho para chegar à visão. Se em tempos menos conturbados esta destrinça já é complexa, num contexto de crise nacional e internacional importa ainda mais ser claro em ambos os níveis.
Não falo apenas da crise iniciada em 2005, mas sobretudo da crise de identidade que coloca em causa um dos pilares fundamentais da democracia: a educação. Neste momento, assistimos a um movimento ávido de sucesso económico, o que tem induzido os países e as instituições a renunciar imprudentemente a competências que são indispensáveis para o desenvolvimento das suas atividades.
Para evitar passos errados, ou por serem modestos ou por serem excessivamente ambiciosos, devemos – para além de criar gerações de máquinas úteis, dóceis e tecnicamente qualificadas – também ser capazes de desenvolver pessoas para pensarem por si próprias, compreenderem o sentido das realizações do todo e ter capacidade de análise e de crítica. Contraditório, porventura, mas incontornável.
As humanidades, as artes, a história e o desenvolvimento comportamental, enfim, tudo o que um plano estratégico engloba, vai no sentido de concretizar um alinhamento entre as componentes técnicas com as vertentes comportamentais, sempre com pensamento crítico do que está a ser ensinado. Neste sentido, as nossas instituições têm vindo a marcar um ritmo de alterações de base e estruturais na formação executiva. Estas melhorias, já realizadas, são concretizadas sempre de acordo com as melhores práticas, com os melhores professores e com o mercado a ditar as regras. Não há outro caminho.
Os professores têm que ter influência, pois existem rankings que têm em consideração essa dimensão do corpo docente. Sendo que neste sector existem inúmeros rankings, e as universidades estão empenhadas na apresentação de provas de cumprimento dos fatores de avaliação que solicitam, todo o empenho é mandatório. Estes rankings conseguem garantir um alinhamento com as melhores práticas e são uma “unidade de medida” que pode ser utilizada para comparar os melhores com os melhores. Devemos olhar para eles como uma oportunidade, não como algo que nos deixa receosos, ou que leve as instituições a mascarar a sua performance para ludibriar os fatores de ponderação.
Se os professores têm que ter isto claro, os alunos também devem estar sensibilizados para essa realidade, nomeadamente quando analisam e seleccionam o corpo docente que vão escolher para ministrar as unidades curriculares onde se vão inscrever.
Na formação executiva analisa-se o percurso profissional do corpo docente, os artigos que escrevem e os estudos onde estiverem envolvidos cientificamente. Tudo conta. De qualquer modo, e independentemente do rigor científico, percebemos que o corpo docente é valorizado na formação executiva pela sua experiência profissional e, em sala, pela forma como ministram as suas sessões.
Quem se dedica à formação de executivos deve diversificar a sua área de intervenção pelo maior número de países possível, recolhendo dessas formações também uma aprendizagem valiosa e permanentemente em atualização, num processo cuja dinâmica garanta uma oferta de formação de executivos sincronizada com o contexto internacional. Esta é uma mais-valia primordial, pois só dispondo dessa dimensão se podem desenvolver as melhores práticas que existem no mercado.
Por último, o reforço de parcerias com instituições credíveis e prestigiadas, são uma ferramenta de credibilidade fundamental, capaz de provar, por si, a capacidade de mobilização das instituições em função do seu objetivo primordial: servir cada vez melhor quem as procura, oferecendo as melhores práticas que o mercado da formação de executivos tem para oferecer.
