Apesar de o serem, na comunicação interna, sites e apresentações públicas das empresas, onde é apregoada a importância diferenciadora e estratégica do talento, na verdade não são. E como é que sabemos?
Com honrosas exceções entre os nossos leitores, quantas empresas estão a investir no desenvolvimento dos gestores de Recursos Humanos (RH) para os dotar das competências estratégicas necessárias para gerir, colaborativamente com as áreas de negócio, a mudança que todos adivinhamos no futuro do trabalho e das organizações?
Pois. Acontece que estamos no olho do furacão de mais uma revolução tecnológica relacionada com a introdução da IA e robotização no trabalho. Simplesmente vão desaparecer e aparecer muitas tarefas e funções até 2030. Tal como o computador nos ganha ao xadrez, também nos ganha a rever contratos, a conduzir, a detetar erros, a fazer previsões, a extrair, comparar e arquivar documentos.
Será que existe um gap entre as competências dos colaboradores e as competências necessárias no futuro próximo? Não será a gestão do talento um fator diferenciador na competitividade organizacional?
Acreditamos que sim. Algumas das competências mais importantes que se antecipam são: colaboração, inovação, adaptabilidade, literacia digital, análise de dados, proatividade.
Quantas destas competências estão a ser trabalhadas de forma estratégica, integrada no negócio e articulada com as diferentes áreas da organização? Que mecanismos de conversão dos recursos humanos estão em prática? Que estratégias de upskilling e de reskilling estão em curso? Como se faz esta análise de forma estratégica, objetiva e justa?
A resposta pode estar no people analytics. As organizações utilizam softwares de RH desde o armazenamento de dados até à gestão do desempenho e da formação. Na área do recrutamento, existem plataformas que recolhem e gerem dados de candidatos, enviam convocatórias e testes, e produzem automaticamente relatórios sobre a adequabilidade do perfil dos candidatos para determinada função.
Os portais corporativos, softwares de RH e plataformas de recrutamento permitem a compilação de inúmeros dados, muitas vezes com caráter longitudinal. Tal abre múltiplas opções de análise de dados que podem suportar a gestão da mudança transformacional que é necessária.
Através do people analytics é possível identificar quem tem a competência ou o potencial para no futuro desempenhar uma função diferente. Neste momento de profunda reconfiguração do trabalho e das relações entre colaboradores e organizações (veja-se a atual Great Resignation), é preciso que as organizações conciliem estes desafios com uma organização do trabalho mais flexível, com maior bem-estar e work-life balance.
Os gestores de RH da sua organização estão preparados para dar este passo?
Da nossa experiência e do feedback que recebemos de alunos de mestrado de GRH e da Pós-Graduação em Strategic HR Practices, os RH não adquiriram, ainda, competências para trabalhar com autonomia nestas áreas, o que condiciona a gestão da mudança, o apoio e o desenvolvimento estratégico do ativo mais importante nas organizações: as Pessoas.
Artigo escrito em coautoria com Helena Jerónimo e Isabel Paredes, Coordenadoras da Pós-Graduação Strategic HR Practices no ISEG
