Na última década, instituições financeiras investiram milhões em projetos de transformação digital que prometiam revolucionar a experiência do cliente, reduzir custos e acelerar a eficiência operacional1. Contudo, muitos desses projetos derraparam em prazos, orçamentos e nas expectativas que geraram – Apenas 30% atingem plenamente os objetivos, enquanto grandes iniciativas excedem os seus orçamentos e atrasam-se em mais de dois anos2 3 4. Por que falham estes projetos?
A transformação, como ensina a natureza, não acontece através de marcos isolados, mas por um processo contínuo de aperfeiçoamento que, acima de tudo, exige tempo. Organizações que encaram a mudança em pequenos ciclos iterativos medem valor e revêm prioridades mais cedo. É nessa cadência – e não na data do go-live – que se materializam ganhos sustentáveis em Net Promoter Score, churn ou custo por serviço5. Para tal, estes indicadores devem sobreviver à entrada em produção e serem ajustados periodicamente, em vez de ficarem congelados num business case elaborado meses antes; projetos que mantêm métricas pós-produção aumentam a taxa de êxito em mais de 25%6. Encarar a transformação como um projeto com início e fim é limitá-la à partida; é contrariar a sua própria essência.
Contratos em time & materials e muitos em fixed price, fixed scope empurram quase sempre o risco para o cliente e incentivam disputas sobre âmbito ou pedidos adicionais de orçamento, enquanto modelos outcome-based alinham interesses: uma parte da remuneração do fornecedor varia conforme métricas de negócio pré-acordadas – por exemplo, adesão digital ou poupança operacional7 8. Nesta lógica, o fornecedor protege-se com indicadores claros, enquanto o cliente garante correlação entre fatura e resultado. Se a maturidade para medir efeitos ainda for baixa, vale a pena iniciar um piloto limitado; a transparência das métricas é o melhor antídoto contra alterações intermináveis de âmbito.
Os PMO surgiram para dar visibilidade e governar projetos, mas muitos degeneraram em burocracia, em que apenas compilam dashboards e marcam reuniões: 70% admitem nem medir o valor que geram e apenas 61% consideram-se bem-sucedidos9. Um PMO eficaz combina gestão e engenharia: profissionais capazes de entender a solução, desafiar estimativas e antecipar riscos de integração. Sem essa densidade técnica, os status tornam-se certificados de óbito tardios, não instrumentos de prevenção. Reformular a estrutura do PMO passa por capacitá-lo com recursos técnicos em todas as fases do projeto, dar-lhe autoridade e uma missão clara: criar condições para entregar valor, não apenas reportar estado.
Tratar a transformação como processo vivo, partilhar risco com quem entrega e dotar o PMO de musculatura técnica converge em: mais valor, mais rapidez e com menos desperdício. Instituições Financeiras que alinham estes três eixos reportam reduções de custo superiores a 15% e time-to-market até 30% mais curto10 11. No próximo planeamento estratégico, escolha um projeto-piloto em que possa medir indicadores para lá da entrada em produção, negocie um contrato indexado a métricas de negócio e exija do PMO validação técnica. Sem este alinhamento, corre o risco de continuar a investir… para, no final, perguntar o que mudou de facto.
- McKinsey & Company. Why Most Digital Banking Transformations Fail—and How to Flip the Odds. 2023.
- Harvard Business Review. “Why So Many Digital Transformations Fail.” 2024.
- McKinsey & Company. Digital Transformation Survey. 2023.
- Oliver Wyman. Large-Scale Technology Programs in Financial Services: Typical Overruns and How to Avoid Them. 2024.
- Continuous Digital Delivery in Financial Services. 2024.
- Forrester Research. ROI of Forrester Decisions. 2024.
- European Banking Authority. Outcome-Based Procurement Guidelines. 2023.
- Simon-Kucher & Partners. Transform Your Revenue Model With Outcomes-Based Contracting. 2024.
- The PMO Squad. 2024 PMO Research Report. 2024.
- McKinsey & Company. Unlocking Value from Technology in Banking: An Investor Lens. 2024.
- Deloitte Insights. Focusing on the Foundation: How Digital Transformation Investments Have Changed in 2024. 2024.
Este artigo é da autoria da EY.
