Os bancos devem mudar a forma como abordam a segmentação dos clientes. Apesar do conceito “client-centric” não ser novo, poucos conseguiram realizá-lo com sucesso.
Num estudo recente, a EY refere a necessidade de os bancos mudarem a forma como endereçam a segmentação dos clientes. Apesar do conceito “client-centric” não ser uma abordagem nova, poucos bancos conseguiram implementá-lo.
Para a maioria dos bancos, existe uma lacuna significativa entre as expectativas dos clientes, como personalização e qualidade dos serviços, e a prestação dos serviços dos bancos. Adicionalmente, a entrada de novos players no mercado está a desafiar os bancos a entregar melhores serviços aos seus clientes para os reter e conquistar novos clientes. Nesse sentido, os bancos devem descobrir a melhor forma de atender às exigências dos seus clientes, agrupando-os de acordo com as suas características e padrões de comportamento, e definindo propostas de valor diferenciadas.
Apesar de a segmentação poder ajudar na captação de clientes, no atendimento de acordo com as suas necessidades, na inovação de produtos/serviços e nos esforços de vendas, a taxa de insucesso na sua implementação e operacionalização é muito superior ao que se esperaria de uma estratégia que tanto sentido faz. O estudo realça oito motivos pelos quais, genericamente, os bancos fracassam na passagem da teoria à prática:
- As iniciativas geralmente começam com um âmbito alargado em vez de se concentrarem em quick-wins;
- O modelo de segmentação nem sempre é exequível;
- A arquitetura de TI fragmentada dos bancos não é comparável a gigantes de tecnologia, dificultando a vinculação da segmentação à oferta de produtos e serviços;
- Existe falta de compromisso em todas as áreas do banco que são tocadas (front e back offices, funções de suporte e TI);
- A recolha e utilização de dados são difíceis e têm de ser integrados no contexto regulatório (ex. RGPD);
- Há falta de compreensão de como a segmentação ajuda a atingir as metas do banco, assim como ausência de objetivos tangíveis e mensuráveis;
- A segmentação é tão complexa que os colaboradores não a compreendem ou tão simples que ninguém vê valor nela, sendo difícil encontrar o meio-termo;
- Há captura de perfis estáticos que não refletem a evolução das necessidades dos clientes.
Historicamente, os bancos basearam a segmentação nos ativos e valor dos clientes (ex. retalho, mass affluent, valor elevado) para projetar ofertas e modelos de serviço personalizados; no entanto, isso tem vindo a evoluir gradualmente. Alavancando os quatro principais modelos de segmentação (demográfico, geográfico, psicográfico e comportamental), os bancos têm vindo a combinar atributos, big data e ciclo de vida dos clientes para desenhar segmentos com relativo sucesso.
Os bancos devem concentrar-se no seu principal ativo, o cliente, e garantir que os seus modelos evoluem de uma segmentação tradicional e passam a ser orientados por dados. Isso traduz-se em adicionarem outros critérios como drivers funcionais (ex. conhecimento digital, literacia financeira, apetite ao risco), psicográficos (ex. social media, extroversão, amabilidade), entre outros. Posteriormente, os bancos devem construir personas (imagem qualitativa de um cliente fictício típico dentro de um segmento) para concretizar comportamentos e apoiar na definição de modelos de relação (ex. modelos de serviço baseados em transações, aconselhamento ou discricionário) e serviço de suporte ao cliente (ex. call center). Dessa forma, a segmentação irá ajudar a entregar uma experiência excecional, de alta qualidade e diferenciada, através de uma compreensão mais profunda dos desejos e necessidades dos clientes.
