Satya Nadella, o indiano que lidera a gigante Microsoft, alterou algumas práticas habituais da companhia quando assumiu o cargo, em fevereiro de 2014, que estão a surtir efeito, noticia o site brasileiro “Exame”. Nos últimos três anos, o valor de mercado da empresa praticamente duplicou e os resultados do último trimestre animaram os analistas, com receitas 10% superiores às registadas no ano anterior.
Os novos estudos sobre o cérebro têm levado várias empresas a alterarem a forma de interação com os seus funcionários, apostando cada vez mais na motivação. Por exemplo, Nadella criou uma videoconferência online mensal em que os mais de 124 mil funcionários globais podem colocar perguntas. O objetivo é aproximar-se dos trabalhadores e reforçar a ideia de inovação implica correr riscos e que é natural errar no processo, explica o responsável. A alteração deu-se também na abordagem dos resultados empresariais.
“Em vez de observações em tom de cobrança, questiono: o que aprenderam até chegar aos resultados? Em vez de tomar uma abordagem de inspeção, faço perguntas que levam a equipa a refletir”, disse Paula Bellizia, presidente da subsidiária brasileira, ao Exame. “Isso cria aproximação e confiança.”
A nova metodologia foi inspirada numa descoberta da neurociência que relaciona a incerteza e falta de controlo à redução da capacidade da empatia e da criatividade. Numa empresa como a Microsoft por exemplo, estes são duas características essenciais.
Paul J. Zak, economista norte-americano, descobriu em 2001 que a capacidade de confiança e cooperação estão relacionadas com mecanismos químicos no cérebro e no sistema nervoso. Zak fundou e é responsável pelo centro de estudos em neuroeconomia da Universidade Claremont, na Califórnia, estando há 20 anos a pesquisar o comportamento do cérebro emvolvido na sensação de confiança, generosidade e sacrifício. Os funcionários de empresas com climas de confiança são 50% mais produtivos, sentem 74% menos stress e têm 13% menos dias de falta por doenças, do que as pessoas empregadas em companhias com baixo índice de confiança.
A neurociência confirma assim que, tanto a criatividade como capacidade de colaboração – essenciais à produtividade – são características que se reforçam, ou diminuem, tendo em conta os fatores externos. De acordo com os neuroscientistas, as abordagens utilizadas no sistema tradicional de avaliação de desempenho entram em conflito com a produtividade. Segundo David Rock, fundador da Neuroleadership Institute, o sistema de avaliação desperta uma sensação de ameaça. “O cérebro funciona o tempo todo em defesa de ameaças e busca de recompensas”, diz Rock. “As nossas pesquisas sugerem que dar uma nota ao desempenho e colocar o funcionário num ranking desencadeia uma reação negativa que torna as pessoas menos colaborativas e menos dispostas a inovar.”
Empresas como a Microsoft, IBM, o conglomerado industrial GE e Accenture optaram por alterar a abordagem inicial, tendo em conta as conclusões de estudos da área da neurociência.
