A evolução do tradicional Shared Service Center
O Global Business Services (GBS) resulta da evolução do tradicional Shared Service Center (SSC), organização que tem como principal driver a geração de valor através da redução de custos, uniformização e controlo de processos. Tipicamente, o SSC foca-se na execução de processos repetitivos, standards e que requerem reduzidas decisões estratégicas, como os processos financeiros, administrativos, payroll, processamento de TI, entre outros.
Com a evolução para GBS, esta organização centralizada foca-se cada vez mais na geração de valor para os próprios negócios, providenciando instrumentos para a sua gestão, transformação e tomada de decisões estratégicas.
Catalisador para a transformação dos negócios
Agregando funções estratégicas dos negócios, como o supply chain, controlling, desenvolvimento de projetos de TI, desenvolvimento de recursos humanos ou até mesmo a gestão financeira, o GBS não se trata apenas de um suporte à tomada de decisão dos negócios, mas cada vez mais um catalisador para a transformação desses mesmos negócios.
Sendo tendencialmente a entidade dentro das organizações com maior volume de dados e informação centralizada (financeira, supply chain, IT, recursos humanos, …), o GBS é cada vez mais o elemento que fomenta, propõe e implementa a transformação nas organizações, com intuito de otimizar as operações, trazer e partilhar boas práticas e ser um promotor da melhoria contínua e da transformação. Verifica-se, por exemplo, que a inclusão de serviços de supply chain no GBS leva, em média, a uma otimização global de cerca de 28% desses processos e que estes mesmos resultados são superiores quando adicionadas outras funções estratégicas, como sendo o controlling.
Isto traduz-se, naturalmente, numa necessidade de conhecimento dos processos ainda maior por parte do GBS e significa também a criação de canais únicos e inequívocos de comunicação. Esta visão conduz a uma organização com elevada experiência no seu negócio e com um posicionamento mais proativo, preditivo e preventivo.
A possibilidade das organizações possuírem processos end-to-end automatizados e utilizarem metodologias próprias e centralizadas de otimização (ex. metodologias lean), proporciona novas oportunidades no que toca à estratégia de scale-up do GBS.
Catalisador para a transformação digital
Nesta mesma lógica centralizada e otimizada, o GBS é cada vez mais o Hub Digital das organizações, sendo o principal catalisador da transformação digital, não só internamente nas suas funções, mas também nos negócios.
As organizações GBS mais maduras atingem resultados significativamente mais fortes no âmbito da estratégia digital e de governance, apresentam capacidades digitais superiores (Advanced Analytics, RPA, AI e Natural Language Processing) e implementam ainda um maior número de ferramentas digitais, impactando consideravelmente as operações dos seus negócios. O nível de maturidade dos GBS encontra-se exponenciado quando estes colocam como foco a geração de valor, através da transformação digital dos negócios, com resultados em média 21% superiores, comparativamente com aqueles cujo foco se encontra apenas na eficácia ou eficiência interna. Verifica-se cada vez mais que é no GBS, em conjunto com os próprios negócios, que esse valor acrescentado é gerado, mensurado e gerido.
No entanto, a evolução e transformação digital nem sempre é um caminho linear e óbvio, existindo algumas organizações que revelam não encontrar o valor acrescentado que esperavam, quando os projetos não são conduzidos da forma correta ou não são vocacionados para o negócio.
As pessoas e o talento
Uma das principais preocupações atuais dos líderes de GBS prende-se com a atração e retenção de talento para este tipo de organizações. Este aspeto foi largamente discutido no evento global Shared Service & Outsourcing Week (SSOW), que ocorreu recentemente em Portugal, cuja EY foi o principal sponsor, e que contou com 632 participantes de 233 organizações e 43 países.
A preocupação dos líderes de GBS acerca da gestão de pessoas e talento, deverá separar-se em duas principais componentes: a sua atração e a sua retenção.
No que diz respeito à atração de pessoas e talento, o primeiro passo para a angariação de talento é garantir um bom ambiente de trabalho, com profissionais qualificados, expostos aos desafios certos que conduzam à geração de um elevado valor acrescentado e com impacto na organização e no mundo. Numa primeira fase, o recrutamento deverá ser focado em upskilling e, posteriormente, a relação entre os colaboradores e chefia deverá ser semelhante à de um treinador e um atleta – os atletas mais aptos deverão ter oportunidades de aprimorar ainda mais as suas habilidades e capacidades.
No que concerne à retenção de pessoas e talento, a grande questão é exatamente não reter, mas sim motivar, e este ajuste de mindset é o primeiro grande passo. Estamos a dar os desafios certos às pessoas certas? Estamos a criar um caminho específico para a evolução de cada um? Neste aspeto, a inclusão dentro da organização, o sentimento de pertença, a liderança, a exposição a desafios com impacto e as progressões de carreira são, tipicamente, fatores mais relevantes do que a visão tradicional, que atuava principalmente sobre a componente remuneratória. A experiência e propósito ganham declaradamente preponderância entre as referências do novo talento.
