O ano passado foi desafiante com a instabilidade generalizada a condicionar a atividade, maior concorrência, um quadro regulatório significativamente alterado. Como é que foi enfrentar este período de mudança?
Eu acho que já nos habituámos todos a viver num tempo particularmente desafiante. Já não é novidade dizer que o ano passado foi particularmente exigente, ou particularmente instável, ou que a incerteza é a única certeza. Aquilo que eu acho é que em tempos de maior incerteza e de maior desafio o essencial é ter uma visão clara e uma visão estratégica. Um dos pilares do ano passado foi, de facto, uma nova reflexão estratégica para os próximos tempos, mas, sobretudo, foi focarmo-nos no essencial, naquilo que fazemos, e o essencial é entregar valor aos nossos clientes e apostar e desenvolver as pessoas, fazer com que as pessoas que temos dentro de casa possam atingir o seu máximo potencial. No fim do dia, esta combinação e deste empenho nestas duas frentes – de que eu acho que vem o gozo da profissão, o gozo de fazer as coisas acontecer –, é nisso que nos focamos, muito atentos àquilo que se passa à nossa volta e procurando definir linhas claras e uma estratégia e uma orientação clara para o futuro. É com este conjunto de ingredientes que é mais fácil lidar com os tempos que vivemos.
Esse foco traduziu-se em crescimento?
A boa notícia é que sim. Crescemos o ano passado, crescemos 3% face ao ano anterior, o que é uma ótima notícia. Acho que nestes tempos que vivemos crescer é uma ótima notícia. É extraordinário, sobretudo num contexto em que temos também de fazer face a enormes investimentos. Por isso, o crescimento é crítico e é a chave da sustentabilidade a médio e longo prazo. E é interessante referir que crescemos particularmente nas áreas transacionais. Nos escritórios de advogados há sempre três grandes âncoras: as áreas transacionais, as áreas mais regulatórias e o contencioso, e as áreas transacionais são muitas vezes um barómetro do dinamismo e da saúde da economia. E a boa notícia é que as áreas transacionais na VdA cresceram acima da média da firma e eu acho que isso é particularmente relevante, sobretudo num quadro em que vínhamos de um período em que, concretamente, a atividade M&A esteve bastante mais parada do que era habitual. Aliás, estive a olhar para os dados do TTR, o Transaction Track Record, para ter uma visão mais rigorosa do que se passou efetivamente, e o ano 2025 foi particularmente desafiante também nessa frente, porque começou com um primeiro trimestre muito parado, quer em termos de número de transações, quer em termos de volume; foi melhorando ao longo do segundo trimestre e, depois, o terceiro trimestre e o quarto trimestre permitiram, de facto, uma recuperação forte. A verdade é que o ano 2025, quando comparado com 2024, ainda que tenha mais ou menos o mesmo número de transações, tem um crescimento em termos de volume de transações de quase 30%. Isso é um bom sinal, não há dúvida. E este primeiro trimestre de 2026 vem marcado por essa onda também mais positiva, o que me parece um ótimo sinal.
Destacaria também a área de infraestruturas. Foi uma das áreas que mais cresceu na VdA, também acima da média da firma, muito alavancada nalguns projetos internacionais. E essa é outra das áreas que eu gostaria de destacar, que é o crescimento que tem sido possível sustentar a partir dos escritórios independentes que integram a rede VdA Legal Partners. Isso tem sido uma aposta muito forte nossa de procurar também outros mercados e outras vias de crescimento e os e os sinais estão à vista. Concretamente, o mercado angolano revelou-se muito interessante ao longo de todo o ano passado.
O mercado da advocacia mudou. Têm mais concorrência, se olharmos para a advocacia de negócios. Temos as big four já instaladas, mais sociedades estrangeiras, o top das sociedades espanholas já está em Portugal, também a multiplicação de boutiques. Como é que abordam este mercado, com tanta pressão, que depois irá impactar também na margem?
Seguramente. Volto um pouco ao meu comentário inicial. Eu acho que nós temos uma estratégia clara, um posicionamento muito próprio e bem definido que nos tem permitido fazer um caminho e que nos permite olhar para o futuro com enorme confiança. Não há dúvida de que o mercado está a mudar. Está em profunda transformação. O primeiro-ministro canadiano, Mark Carney, em Davos, numa das suas intervenções a propósito da nova ordem internacional, falava numa ideia de rutura e não propriamente de transição. Eu acho que quase podemos transpor isso para aquilo que está a acontecer na advocacia. Estamos num momento de profunda transformação, que na verdade é uma rutura com o modelo anterior, e, neste contexto, todos temos de nos adaptar. Portanto, uma visão clara, mas com uma noção também muito clara de que a transformação e a adaptação são críticas. E nós estamos a fazer esse caminho.
Somos uma sociedade de advogados, temos muito claro que o core da nossa atividade é a advocacia, é a prestação de serviços jurídicos de valor acrescentado, mas também reconhecemos que é necessário fazer aqui um ajuste e também fizemos isso mesmo. Abrimos a porta à multidisciplinaridade com uma alteração da nossa estrutura societária, mas que não corresponde a nenhuma alteração estratégica ou a nenhuma visão filosófica diferente daquilo que vem de trás e daquilo que queremos ser e da forma como nos queremos afirmar. Somos uma sociedade de advogados, temos a advocacia no core daquilo que fazemos, mas obviamente entendemos que não devemos limitar a nossa atividade. De um ponto de vista de gestão parece-me que faz sentido ter aqui a abertura para poder incorporar alguns serviços acessórios que, num mundo mais complexo e mais exigente nos permita ter uma oferta mais integrada.
Quando falámos no final do ano, para o “Quem é Quem na Advocacia de Negócios”, também referiu mudanças na própria estrutura do negócio. A tecnologia é um desafio por causa do investimento, de que já falou e que está a concorrer com multinacionais que têm outra capacidade, mas também pelo impacto na própria prática, nomeadamente para as soluções de inteligência artificial. Como olha para isto?
Quando falamos de transformação na advocacia, eu acho que há três ideias fortes: uma é a alteração radical do quadro regulatório, que abre a porta a novos concorrentes de natureza completamente diferente. Mas uma segunda ideia forte desta transformação tem a ver com a alteração profunda de alguns dos paradigmas da indústria, precisamente pela emergência da inteligência artificial e pela expectativa de que ela venha a ter um uso generalizado já no curto ou médio prazo, o que está a acontecer.
A inteligência artificial vem desafiar, desde logo, uma coisa que ao longo dos anos tem sido um dos importantes ativos da atividade da advocacia, que é o acesso a conhecimento especializado. A inteligência artificial democratiza o acesso ao conhecimento. Também desafia a ideia de que somos uma indústria exclusivamente de capital humano. Acho que essa premissa também está em mudança. Nós, além de do capital humano, passamos a ter de contar com a tecnologia como um ativo essencial e isso, obviamente, implica investimento, investimento forte e necessidades de capital. Aliás, uma tendência que também observamos hoje, mais lá fora do que em Portugal, mas também já com alguns exemplos a acontecer em Portugal, é entrada de private equity no capital das sociedades de advogados, sinal das necessidades de capital que as sociedades de advogados têm. Mas também, e isso também é uma das alavancas importantes neste contexto, do enorme potencial de ganhos de eficiência operacional. As sociedades de advogados não são o melhor exemplo de eficiência ou de uma operação muito oleada. Vivem de muitas dinâmicas que são próprias e de terem advogados à frente da gestão. E este caminho está a acontecer porque, de facto, esta necessidade de adaptação, de sermos muito mais eficientes, muito mais ágeis, muito mais capazes de responder depressa aos desafios, está aí em cima da mesa nas empresas.
O outro aspeto que me parece essencial e que toca fundo no modelo de negócio é esta ideia do crescimento contínuo alavancado num binómio que é o tempo e a senioridade, de que é a alavanca do crescimento e que aquilo que vendemos são horas – uma ideia na qual não me revejo propriamente, porque o preço-hora é a medida que foi possível encontrar e que clientes e prestadores de serviços encontraram com uma métrica que permite encontrar o ponto de equilíbrio para medir o valor incorporado no serviço. Essa métrica está completamente desafiada num mundo em que a inteligência artificial e a tecnologia nos permitem incorporar o valor de forma muitas vezes automática. Portanto, não é o tempo que despendemos a produzir, a desenvolver um serviço ou a produzir um documento que deve ser a métrica dessa medida. E isto está em movimento. As placas tectónicas que estão por baixo disto estão completamente a mexer e, por isso, o modelo enfrenta aqui quase que um conflito estrutural com aquilo que é a sua forma de funcionar e aquilo para que está chamado a transformar-se.
E está tudo a acontecer muito rapidamente.
É verdade. De facto, a tecnologia tem uma velocidade de mudança avassaladora, mas depois esbarra com a realidade das organizações onde existem pessoas e processos que não estão adaptados a essa tecnologia e que muito dificilmente se adaptam à mesma velocidade. Aliás, é interessante ter presente aqui um relatório que todos os anos a Thomson Reuters publica sobre o mercado da advocacia americana, que tem dois insights que me parecem paradigmáticos: um é esta ideia de que a pressão nos custos é muito forte, porque ao mesmo tempo que o investimento em tecnologia exige dispêndio de capital, não é verdade que isso abrande a necessidade de investimento nas pessoas. Não é ainda verdade que possamos libertar capital humano e focar-nos na tecnologia apenas. As duas realidades estão a pesar na estrutura de custos, a crescer cerca de 8% a 10% ao ano, quer o custo com as pessoas, quer o custo com a tecnologia. Por outro lado, dados de 2025, 90% dos dólares gastos com serviços jurídicos foram faturados ainda à hora. Portanto, é tudo muito rápido, está tudo a acontecer, mas a adaptação não acontece à mesma velocidade e, por isso, esse é o grande desafio, de facto, neste mundo em acelerada transformação e acelerada mudança: não perder o comboio e introduzir as mudanças. E nós estamos muito apostados em assegurar que isso acontece.
A gestão das pessoas é fundamental.
Quando lhe falei dos três pilares de transformação, o terceiro pilar tem a ver com a mudança profunda dos dois mais importantes stakeholders na advocacia, que são, por um lado, os clientes, e, por outro, o talento, as pessoas que prestam os serviços aos clientes, e ambos estão em profunda transformação também. E esta mudança vai forçar, está a forçar a advocacia a adaptar-se e a encontrar novos modelos de colaboração, quer entre os prestadores de serviços e os clientes, quer na forma como as próprias equipas trabalham, a forma como estamos estruturados, se é no modelo de uma pirâmide com muita gente na base, se é um modelo de pirâmide mais invertida, com maior senioridade no topo, tudo isto está de facto a mexer.
É uma gestão complexa, até porque há expectativas e quem estiver no meio da pirâmide está no meio da ponte, entre duas realidades.
É um desafio e também é um desafio a questão da forma como promovemos a aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas. Porque a tradição e a escola é que as pessoas aprendem on the job, fazendo, fazendo e repetindo, fazendo muitas vezes e ao longo de muitas horas. Há aquela métrica de que um verdadeiro artífice não faz nada bem se não treinar pelo menos 10 mil horas. Portanto, esta ideia de que, de repente, os jovens advogados não têm de passar horas a ver documentos à procura de problemas porque podemos submeter um pacote de documentação numa plataforma de inteligência artificial que nos dá um output, hoje em dia muito accurate, muito rigoroso, coloca aqui um desafio também nessa frente.
Do outro lado, os clientes estão também eles em transformação. Como é que a vê e como é que se adaptam?
Os próprios clientes estão em transformação profunda, porque a questão da digitalização afeta todos os modelos de negócio, todos. Não é só a advocacia, isso acontece também do lado dos clientes. Aquilo que me parece essencial neste mundo em profunda transformação, e olhando para os clientes também em transformação, é procurar, mais uma vez, perceber, no essencial, quais são os problemas que nós temos de resolver, quais são as preocupações que os nossos clientes têm, o que é que os mantém acordados à noite, como é que encontramos a solução mais adequada, que mais acrescenta valor, que resolve o problema. Esta pergunta que temos sempre de nos fazer, do que é que verdadeiramente estamos aqui a fazer para os nossos clientes, é aquela que nós temos de ter em cima da mesa, e termos este desafio de permanentemente nos colocarmos esta questão e de procurar encontrar a solução que melhor responde a isso, numa lógica também de aprofundar sempre a relação de proximidade e de confiança, que permite perceber melhor o problema. Para que, de facto, possamos entregar, responder de forma que acrescente valor.
Eu acho que a ideia, neste mundo muito tecnológico, do lado humano da relação, da experiência, da qualidade do serviço, de que eu sou tratado de forma extraordinária por alguém que conhece verdadeiramente os meus problemas, este é o caminho. Na verdade, é a receita de sempre. Parece que tudo muda, mas algumas coisas ficam na mesma, e esta eu acho que é uma delas: é procurar estar sempre atento, conhecer, estabelecer relação, criar confiança, empatia, muito importante neste processo para procurar perceber onde é que eu entrego valor.
Isso entronca com a mudança na própria atividade, para ser mais proativa, mais preditiva.
Esta ideia de a todo o tempo procurar antecipar problemas casa com isto que estou a dizer. Este foco permanente naquilo que é a preocupação, naquilo que é o problema do cliente, permite-nos antecipar, antecipar a partir do conhecimento que temos do que está a acontecer nos diferentes quadros regulatórios, nos temas, no risco – e hoje a gestão do risco é a prioridade número um de qualquer organização neste mundo tão em alvoroço – e, por isso, procurar antecipar os problemas, levar soluções, parece-me, de facto, muito importante.
Quais são as prioridades estratégicas para este ano, tendo em conta as linhas fixou e aquilo que vamos sabendo – do que se pode do saber nesta altura de como vai evoluindo a economia – sobre as necessidades do mercado?
Nós olhamos para 2026 com enorme confiança e com a certeza de que os desafios do futuro têm de estar assentes em crescimento.
Temos para este ano um objetivo muito ambicioso de crescimento, queremos voltar aos dois dígitos de crescimento. Acreditamos que nos mercados onde temos presença há enormes oportunidades e, portanto, estamos muito focados na ideia do crescimento. E o crescimento pode acontecer por várias vias: pela via do desenvolvimento de novos produtos e serviços – e estamos particularmente atentos a isso, eventualmente com parcerias ou não. É uma avenida interessante de crescimento para as sociedades de advogados, nomeadamente também pela incorporação, muitas vezes, dos tais outros consultores dentro da estrutura societária. É um caminho que também estamos a fazer.
Acho que é sempre possível estar aberto a alguma ideia de M&A. Acho que a consolidação no mercado português tem espaço para acontecer. Num mercado muito maduro, já segmentado, alguma consolidação poderá acontecer. Obviamente, também, a ideia de que temos de continuar a afirmar um posicionamento verdadeiramente premium, de enorme qualidade, de enorme foco no cliente, nas tais necessidades, nas tais preocupações que o cliente verdadeiramente tem, para lhe entregar as soluções que acrescentam valor.
Estas são as avenidas possíveis de crescimento. Outros mercados, produtos e serviços, clientes e abertura à consolidação. São caminhos possíveis de crescimento e nós estamos muito focados nisto para que isso possa acontecer. Há aqui uma ou duas ideias que me parecem essenciais. Neste contexto de profunda mudança, a ideia de transformação. A VdA faz este ano 50 anos e quando temos 50 anos, muitas vezes, achamos que, enfim, estamos num ponto de maturidade na vida. Com desafio do momento, aquilo que também temos procurado afirmar com energia redobrada é esta ideia de que temos de mudar o mindset de cinquentão para estar na atividade com a mesma energia de quem acaba de começar, e, por isso, com uma ideia de empreendedora, de manter a garra, de querer crescer, de ir atrás de tudo, de novos mercados, de novas oportunidades, de criar as oportunidades. O cliente sempre no centro. A preocupação permanente com o problema do cliente, como é que entregamos soluções, como é que desenvolvemos as pessoas para fazer esta entrega. Acho que é por aqui que olhamos para 2026 com particular otimismo.
Vejo também aqui algumas áreas de possível aposta e de possível crescimento, nomeadamente, de novo, as infraestruturas. Não só o atual governo anunciou aqui um pacote interessante de medidas infraestruturais, mas também nos mercados lusófonos há oportunidades grandes nessa frente e estamos envolvidos nalguns projetos muito importantes. Obviamente que a questão da energia, no atual contexto, então, ganha particular preponderância. A energia é crítica para a transformação digital. Portugal tem alguma vantagem competitiva nessa matéria face a outros players na Europa, desde logo pelos preços. Hoje tudo isto desafiado pelos eventos destas últimas semanas [com a guerra no Médio Oriente], mas acho que as áreas de energia terão também aqui um espaço de afirmação e de e de crescimento. E, por último, obviamente, todas as questões à volta do digital, da cibersegurança, da defesa são matérias que me parecem que estarão na ordem do dia ao longo do ano.
Na última conversa com o José Luís Moreira da Silva, aqui, falámos do mercado. Com a economia portuguesa a crescer cerca de 4% ao ano, em termos nominais, quem quer crescer a dois dígitos vai ter de encontrar outros mercados. Que apostas estão a fazer, especialmente nos mercados de língua portuguesa, que são aqueles de que costumamos estar mais próximos?
Fizemos uma aposta muito forte em Angola no segundo semestre do ano passado e estamos muito empenhados em construir e solidificar essa aposta. Incorporámos um novo escritório na rede VdA Legal Partners, que nasceu da combinação do anterior escritório que já integrava a rede, a ASP Advogados, e a LEAD Advogados, um projeto de jovens advogados angolanos, na Prime Advogados.
Aliás, tivemos a ótima notícia de muito recentemente ter sido considerada pelo IFLR [International Financial Law Review] a firma do ano em Angola. Isso foi uma ótima notícia. Portanto, estamos muito investidos na afirmação desse projeto. Conta com cerca de 30 pessoas e é claramente uma aposta num mercado que nos parece ter potencial. A mesma coisa em Moçambique, onde temos uma equipa também forte, estabelecida há mais tempo, não tão grande, temos cerca de 15 pessoas. É um mercado difícil, que tem tido algumas vicissitudes, nomeadamente na sequência das últimas eleições, sempre muitas vezes com altos e baixos. Mas nós estamos também nestes mercados com uma visão de muito longo prazo, não estamos para ir buscar a próxima grande transação ou a próxima grande onda de crescimento. Estamos para ficar. Estamos numa perspetiva de longo prazo porque acreditamos no potencial e, sobretudo, também, no talento jovem que emerge e que está mais capacitado e que tem muita vontade de crescer e de fazer coisas. Por isso, esta diversificação geográfica parece-me essencial. E de novo a questão do posicionamento claro de saber o que é que andamos aqui a fazer, de ter essa visão muito clara de qual é o posicionamento e de perceber junto dos clientes onde é que lhes entregamos valor. Estas são as avenidas de crescimento que encontramos e nas quais acreditamos muito. Temos alguma ambição.
Temos hoje uma presença tanto em Espanha como no Brasil. Não é um modelo idêntico ao dos escritórios que são independentes e que integram a rede VdA Legal Partners, porque não estamos em Espanha nem no Brasil a exercer direito espanhol ou direito brasileiro, mas temos uma estrutura que procura precisamente captar as oportunidades de prestação de serviços a clientes que procurem ou que tenham necessidades de apoio de lei portuguesa ou de lei dos países onde depois temos presença através da rede VdA Legal Partners, em África. Há aqui um triângulo que faz algum sentido. Espanha é o principal parceiro comercial de Portugal e do Brasil vem um importante nível de investimento estrangeiro, por isso também são avenidas que nos parecem fazer muito sentido explorar.
Estar presente em Espanha com mais força, como as espanholas, as maiores espanholas, estão a fazer em Portugal, é uma ideia?
É uma ideia que temos de explorar.
Vocês assentam mais em parcerias do que outras sociedades. Esse modelo de crescer em conjunto é uma característica da VdA, é uma filosofia?
Nós acreditamos muito no poder da colaboração, no poder das parcerias colaborativas, precisamente porque possibilidade de ter maior impacto pela junção de esforços parece-nos uma evidência. Esta junção de esforços permite, de facto, um impacto maior. Sempre foi muito essa a forma de estar da VdA. Acho que nos tem trazido longe e é uma forma de estar que manteremos e que continuaremos sempre a afirmar, esta ideia de que uns com os outros vamos mais longe. É mesmo uma realidade em que acreditamos.
